本文摘要：被誉为加班费狂人的奇瑞汽车董事长尹同跃，于是以以阿米巴管理模式将自己自燃的激情传导给全公司，令其奇瑞这个大型国企绽放出有新的青春。

被誉为加班费狂人的奇瑞汽车董事长尹同跃，于是以以阿米巴管理模式将自己自燃的激情传导给全公司，令其奇瑞这个大型国企绽放出有新的青春。在共和国70诞辰前夕，在被誉为质量界奥林匹克的第44届国际质量管理小组大会（ICQCC）上，奇瑞优化QC（质量管理）小组一举多得了大会最高奖金奖，这是奇瑞倒数第三次取得国际ICQCC大会金奖，为共和国的生日赐给一份奇瑞的厚礼。这份厚礼应当说道是尹同跃实行阿米巴管理模式的一份成果，是国企改革的成果，标志着奇瑞的管理又上了一个新台阶。据报，去年6月开始，奇瑞汽车内部实行阿米巴管理模式，调整了奇瑞的企业架构，在奇瑞内部正式成立了67个阿米巴小组，构成了一个个独立国家的业务单元，或者说是面向市场的经营主体。

只不过，阿米巴模式的难题不在于把企业内部切割成多少细小的业务单元，而在于精神上的高度统一。更加通俗地谈，为什么尹同跃需要沦为加班费狂人？因为他内心一直自燃着一种向下的激情，如何让所有的员工都沦为激情自燃的人，这必须思想上的高度统一，必须仅有公司上下在文化和价值观上高度统一。

阿米巴文化的六根实质上王阳明先生的知行合一，要超过知行合一，那么尹同跃必需首先沦为思想和文化上的布道者，引领全员从人格的修行者开始，打破管理的规章制度。这对尹同跃明确提出了更高的拒绝，即尹同跃必需从传统意义上的管理者，逆身兼思想家和宣传家。以工程师文化自称为的尹同跃，必需打破工程师文化，下降为全体员工心灵的工程师和导师。

非如此无法确保各个独立国家业务单元行动上的高度统一，否则，独立国家的业务单元将沦为彼此之间兼容的、割据一方的诸侯，反而影响公司的发展，海尔告终的原因与此密不可分。从这个意义上谈，实行阿米巴与其说是奇瑞的一次变革，不如说是尹同跃的自我革命，一次向自己发动的无限大挑战。奇瑞问世于汽车行业对外开放的大潮中，在家庭汽车引入中国千家万户的时候，奇瑞曾多次沦为乘用车领域的领头羊。

奇瑞也曾陷于过低谷，较低到完全退出了媒体的视线，甚至沦为人们言语中的告终案例。这像一块石头力在尹同跃的心头，责任平等主义的他容不得告终，以至于把他的头发几乎压成了白色。尹同跃仍然在谋求奇瑞沦落的途径，仍然在推展奇瑞从较慢扩张型向质量效益型的改变，他尝试各种管理模式，但都没彻底医治好奇瑞的国企病。

今天人们看见的市场上行，实质上就是指2008年那场金融危机以来市场调整的之后。在那场危机中，中国品牌轿车被合资车打得一败涂地，毁掉了市场份额，解散一二线市场大败三、四、五线市场，奇瑞也是败阵中的一员，其核心原因在于企业管理的领先。

SUV热，让众多车企捞到了救命稻草，较慢提高的销量再度掩饰了管理上的顽疾，以致今天再度大败退。好在尹同跃看破问题较为早于，提早引进了阿米巴模式，在车市深度上行的今天，奇瑞汽车销量降反增，从一个侧面演绎了尹同跃的顺利。奇瑞优化QC（质量管理）小组荣获国际ICQCC大会金奖，从另一个侧面表明出有，奇瑞这个大国企的细胞班组取得了强劲的活力。

或者说，奇瑞实行阿米巴早已初见成效。虽然奇瑞实行阿米巴取得了可行性顺利，但阿米巴是个系统工程，是个精细化工程。说道是系统工程，是因为阿米巴更加引人注目企业的顶层设计，而顶层设计的核心又是文化设计，同时还要将这种文化理念跨越到每个阿米巴之中，达成协议思想的高度统一，意志高度的完全一致。

所谓更加精细化，是因为阿米巴牵涉到每个人的思想，每个人能否做知行合一。换言之，尹同跃不仅是布道者，还必需把思想工作做基层，做每位员工心里。应当是，人们看见了稻盛和夫用阿米巴建构了一个又一个奇迹，但更容易忽略的是，稻盛和夫那高超的思想境界和传道的艺术，尹同跃行吗？自古以来胜败论英雄，阿米巴就像一把神剑，稻盛和夫拿着它所向披靡，张瑞敏拿着它南北了顺利，又转至了告终，差异在于文化和文化传播的落地、入心。无论尹同跃在阿米巴这条路上能否顺利，但引进阿米巴就是一种勇气，就是在国企改革路上勇气的尝试，就是对自己的挑战。

尹同跃让奇瑞人都惊一起了吗？最少今天奇瑞的业绩展示出引进阿米巴的顺利，我们有理由为尹同跃点拜，同时自由选择尹同跃为本期一周新闻人物，记录下中国品牌发展之路上的闪光点。

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